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La norma ISO 9001:2015 y la “calidad de papel”. Parte II

En esta segunda parte continúo con el análisis de los principios de la gestión de la calidad establecidos por la norma ISO 9001:2015 con vistas a detectar los síntomas que diagnostican “la calidad de papel”.

  • Compromiso de las personas

El compromiso se obtiene cuando se logra involucrar a los trabajadores y en esto es la alta dirección la que debe tomar la iniciativa. En algunas organizaciones cuando comienzo la asesoría sus gerentes me han dicho que los empleados están poco comprometidos con la calidad pero siempre les pregunto y ¿usted que ha hecho para lograrlo?

Algunos piensan que es suficiente con participar en la implementación de la norma ISO 9001:2015 pero no basta. Existe una fábula que muestra una clara diferencia entre participar e involucrarse y que expresa lo siguiente: “en una discusión entre la gallina y el cerdo sobre la importancia del rol de cada uno en el plato “huevos fritos con bacón” la gallina reclamaba ser la más importante por ser la que aportaba los huevos pero el cerdo le manifestó que ella solamente participaba ya que ponía los huevos y se retiraba, mientras que él sí estaba involucrado pues le arrancaban un pedazo de su cuerpo”.

A partir de la interpretación de la fábula anterior queda claro que para llegar a la calidad total hay que dar una parte de cada uno de los miembros de la organización, solamente así se logra el compromiso de las personas.

En este principio al igual que en los anteriores es posible detectar síntomas de la calidad de papel, algunos de los cuales expongo a continuación:

El comportamiento de los trabajadores respecto a la calidad nos da una clara indicación de su compromiso. Cuando un trabajador siente incomodidad por lo que se hace mal en el proceso de producción o los servicios y es capaz de manifestarlo se puede entender que está realmente involucrado pero cuando su actitud es indiferente ante el incumplimiento deliberado de los requisitos establecidos o trata de enmascararlos, solamente está participando.

Conocimiento de los requisitos de cliente. Si se comprueba que los trabajadores conocen los requisitos de los clientes y se esfuerzan por cumplirlos es una clara señal de compromiso. De lo contrario hay problemas.

Trabajo en equipo de los trabajadores. Cuando todos trabajan en equipo y existe sinergia, hay compromiso, pero si hay divisionismo, conflicto de intereses, rivalidades, miedo y otras manifestaciones que afectan el clima de la organización lo máximo que se puede alcanzar es que haya participación del personal pero no involucramiento.

Actitud de los trabajadores en el desempeño de su trabajo. En una visita de trabajo que realicé a una cadena hotelera en Jamaica, que tiene implantado un modelo de excelencia de los servicios, recorriendo uno de sus hoteles había un empleado de mantenimiento haciendo un pequeño agujero en una acera próxima al camino por donde yo debía pasar. Al acercarme, a una prudente distancia, el trabajador suspendió su trabajo me dio los buenos días preguntándome en que podía ayudarme y luego de alejarme del lugar reanudó su labor. Esta actitud no se genera espontáneamente sino que revela un cuidadoso proceso de capacitación y compromiso. Este empleado estaba completamente involucrado.

  • Enfoque a procesos

La presencia del “Taylorismo” en algunas organizaciones no les permite el enfoque a procesos ya que su trabajo está fundamentalmente regido según lo establecido, por lo que siempre se ha hecho o por lo determinado por los departamentos especializados dejando a un lado la importancia del conocimiento y el enfoque que del trabajo deben hacer los que lo ejecutan.

Al respecto se pueden detectar los siguientes síntomas:

No están adecuadamente definidas las autoridades y responsabilidades respecto a la calidad generándose confusiones sobre quién debe tomar la iniciativa ante determinadas situaciones.

En las áreas no se conoce quiénes son sus proveedores, sus clientes internos y no están claros los requisitos de cada uno. Cada cual trabaja pensando en sus propias metas y no están definidas las debidas interfaces entre las diferentes funciones ni el impacto de sus decisiones.

Estado del ciclo de caja de la organización. Este concepto desarrollado por la empresa Toyota, paradigmática en las prácticas de producción, lo define como el tiempo que transcurre desde que el cliente solicita un producto o servicio hasta que se recibe el pago. Creo que es un indicador que puede medir el enfoque a procesos y la interrelación entre los mismos. En ocasiones la situación de las empresas es difícil desde el punto de vista financiero sin embargo son lentas las respuestas a las solicitudes de presupuestos u otros similares por parte de los clientes y a veces se cumple por la insistencia de éste último. También retraso en la conclusión o entrega de los trabajos.

Presencia del divisionismo en la organización. A veces los sistemas de estimulación o los estilos de dirección promueven que cada uno se preocupe más por su trabajo que por el resto de la organización. En otros casos la existencia de “vacas sagradas”, “policías secretos” u otras disfunciones gerenciales favorecen la individualidad.

  • Mejora

Este principio, según mi experiencia, es uno de los que con más dificultad es aprovechado por las organizaciones aún para aquellas que han obtenido el certificado de su sistema de gestión de la calidad. Parece que la manera de dirigir por muchos años según el método “apaga fuego” hace que exista cierto apego al llamado “status quo” o mantenerse en la zona de confort.

El Dr. Deming uno de los mayores promotores del ciclo “PHVA” (Planear, Hacer, Verificar y Actuar) expresó en una ocasión: “Cuando usted apaga un fuego no ha mejorado nada”.

Pero si bien es cierto lo anterior, de manera general a veces la falta de clientes exigentes o determinadas disposiciones hacen que las empresas tengan poca vocación para la mejora y su lucha se concentra, sin darse cuenta, en el mantenimiento del “status quo” y éste se convierte en su modo de vida. Pero dicho de esta forma puede parecer un poco ambiguo y a continuación les defino algunos síntomas para este principio:

– La norma ISO 9001:2015 establece: “…determinar y seleccionar las oportunidades de mejora e implementar cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente”.

Esto no se cumple cuando solamente nos preocupamos por resolver las no conformidades aplicando la corrección y no la acción correctiva, la primera elimina la no conformidad y la segunda evita su repetición y es la que efectivamente mejora. En resumen, la repetición de las no conformidades es un síntoma de la calidad de papel. 

Falta de aplicación de las técnicas de calidad ya sean estadísticas o de otro tipo. Esto ocurre cuando todas las acciones se toman sobre los resultados de los datos primarios obtenidos sin ningún tipo de procesamiento por lo que solamente logran la corrección.

No se aplican los estudios comparativos de procesos internos o con otras organizaciones similares (benchmarking). Hay muchas oportunidades de comparación interna para mejorar los procesos, a veces existen varias líneas de productos o servicios o diferentes brigadas de trabajo y aunque algunos funcionan mejor que otros no se aplica el benchmarking interno para su generalización y mejora.

Los acuerdos de las reuniones de revisión por la dirección no aportan mejoras al desempeño de los procesos y del producto o el servicio, más bien están dirigidos al “apaga fuegos” o a la calidad de papel.

Las acciones correctivas de las auditorías internas están mayormente dirigidas a la corrección por lo que no aportan oportunidades de mejoramiento. A veces éstas no son tratadas como vías para la búsqueda de mejoramiento ya que la mayor preocupación de los auditores es identificar a los culpables de las no conformidades y no su acción correctiva.

  • Toma de decisiones basada en la evidencia.

La norma en este principio señala: “Las decisiones basadas en el análisis y evaluación de los datos e información tienen mayor probabilidad de producir los resultados deseados”.

Uno de los beneficios más importantes de la correcta aplicación de la norma ISO 9001:2015 es la cantidad de datos que genera su implementación pero es necesario entender que los mismos constituyen el medio y no el fin. Solamente las empresas que están realmente comprometidas con una estrategia de calidad desarrollan los métodos de análisis necesarios.

Los síntomas en este principio se manifiestan de la siguiente manera:

Deficiente dominio de las técnicas de calidad tanto las estadísticas como las de otro tipo por lo que no se aplican con regularidad para analizar los datos disponibles. Según la gestión del conocimiento los datos una vez procesados se convierten en información y ésta aplicada en un determinado contexto se transforma en conocimiento. Por lo anterior, la falta estudios o informes sobre la calidad del producto o el servicio puede ser un síntoma.

Poco uso del método científico para el análisis de los problemas relacionados con la calidad, considerando como tal la utilización de herramientas, métodos o técnicas para su análisis en busca de su mejor solución. En estas empresas todo se analiza por medio de “conjeturas” y a las soluciones se llega por “intuiciones” y la “vasta experiencia” de unos pocos (que casi siempre están equivocados).

En cierta ocasión fui contratado por una empresa que tenía problemas con la calidad de uno de sus productos y las reclamaciones de un cliente foráneo ponían en peligro su mercado. Según los criterios de todos “los especialistas” el problema radicaba en la mala calidad de la materia prima utilizada. Como parte del diagnóstico solicité  estudios o los resultados de las investigaciones al respecto, nada me pudieron mostrar. Al visitar la fábrica donde se elaboraba el producto observo que se procesaba en varias estaciones con idénticas máquinas y luego se mezclaban todos los productos para su almacenamiento. Una estratificación a simple vista me daba indicios, antes de comenzar a trabajar, que la causa de los problemas no era la materia prima. Lo anterior quedó demostrado posteriormente.

  • Gestión de las relaciones.

El actual concepto de la calidad implica que el flujo de producción comienza con el cliente y concluye con éste, pero todavía a algunos les cuesta incorporar a los proveedores y más bien los tratan como un mal necesario. En el desarrollo de mi trabajo he comprobado que los proveedores agradecen las sugerencias que les permiten mejorar su trabajo y generalmente poseen buen un espíritu de cooperación. No importa que tenga un único proveedor, es en estos casos donde unas relaciones mutuamente beneficiosas pueden dar sus mejores resultados.

El sistema de producción Justo a Tiempo (JAT) se hizo posible por la adaptación de los proveedores a este método y las estrechas relaciones que se establecieron con éstos. Teniendo en cuenta esta experiencia deberíamos hacer una reflexión de la necesidad de un cambio al respecto. 

En este principio los síntomas más reveladores son los siguientes:

La evaluación de los proveedores se realiza superficialmente y generalmente basada en el precio haciendo análisis a nivel de gabinete sin conocer las instalaciones del proveedor. La inspección de los productos o servicios adquiridos tal como nos lo exige la norma ISO 9001:2015 es una de las acciones que más datos nos pueden aportar, pero en ocasiones por la premura de la producción admitimos “pequeños incumplimientos” que luego se convierten en grandes obstáculos y además no acopiamos los datos necesarios para el mejoramiento de la calidad de los productos o servicios que suministran los proveedores.

Ausencia de estudios y análisis sobre el comportamiento de la calidad de los suministros y su influencia en el producto o servicio. No es necesario esperar a que se presenten incumplimientos sino que se debe estar permanentemente en la búsqueda de oportunidades de mejora.

Falta de reclamaciones fundamentadas con estudios cuando existen afectaciones a la calidad debido a fallos de las materias primas. Esta situación ocurre cuando no se comprende a cabalidad este principio y se desechan las relaciones mutuamente beneficiosas como una fuente de calidad y competitividad de la empresa. 

Los contratos con los proveedores están pobremente redactados en cuanto a los requisitos de calidad de los suministros y quedan muchas lagunas sobre aspectos que luego tienen un importante impacto sobre la calidad del producto o el servicio.

 

 

Conclusiones

– La implantación de la norma ISO 9001:2015 no debe constituir una meta sino un punto de partida para que la organización utilice la calidad como estrategia para mejorar su competitividad.

– Identificar que se está trabajando por “la calidad de papel” puede ser el punto de viraje hacia un cambio de concepciones sobre la gestión de la calidad. Si usted se encuentra en este caso está a tiempo para rectificar.

– La norma ISO 9001:2015 no es compleja, burocrática e incomprensible. Son algunos los que la convierten en algo difícil. Una importante mejora que se puede introducir en los sistemas certificados es su constante simplificación cuando estos han sido sobredimensionados. 

– La norma ISO 9001:2015 puede ser utilizada como una vía para iniciar el camino hacia empeños más serios en cuanto a la calidad como sistemas de excelencia pero es necesario evitar “la calidad de papel”.

 

Roberto L. Capote Castillo

www.capoteconsultores.com

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