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La norma ISO 9001:2015 y la “calidad de papel”. Parte I

El desarrollo científico técnico que tiene lugar actualmente ha generado saltos espectaculares en la calidad. Si analizamos las diferentes fases de su desarrollo comprobamos que durante el siglo XX la calidad evolucionó de forma importante, sin embargo, no se comportaba de igual forma en las diferentes zonas geográficas del mundo.

En la década de los años 80 del siglo XX fue desarrollándose el concepto de la “aldea global” y la calidad se ve nuevamente sometida a prueba, ya no bastaba decir que los productos y/o servicios que se comercializaban eran buenos sino que además había que demostrarlo. El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones obligó a un nuevo enfoque del tratamiento de la calidad. Es en esta coyuntura y por otros factores, que no pretendo analizar, que comienza a tomar fuerza el movimiento hacia las normas ISO 9000.

Si bien los primeros esfuerzos carecieron de un adecuado enfoque al cliente, tanto interno como externo, que otras empresas habían alcanzado con la calidad total, uno de sus importantes valores es, sin duda, que fueron el primer intento hacia la globalización de la calidad y permitieron enfrentar los retos del futuro.

Con la nueva versión de la norma ISO 9001:2015 se logra una mayor aproximación a los conceptos de la calidad total respecto a las versiones anteriores pero, según mi criterio, la considero más compleja y esto puede ser un obstáculo para su generalización.

Pero ¿cuál es el planteamiento? Aunque parece obvio, en la realidad el beneficio de estas normas no lo demuestran algunas empresas. ¿Es suficiente con lograr la certificación del sistema de gestión de la calidad de la producción o el servicio según la norma ISO 9001:2015 para lograr la competitividad? Aunque desde hace años se viene alertando parece no ser suficiente y todavía para algunos directivos la obtención del certificado del sistema de gestión de la calidad se convierte en el fin y no en el medio.

Supongamos que un cliente le solicite una oferta para un producto pero le pide un diseño diferente, puede que incluso necesite subcontratarlo en el exterior, mientras que algunas partes y componentes los compre en otro país distante geográficamente, y finalmente realice la producción donde usted radica. Todo lo anterior con la máxima calidad, el precio más competitivo para los productos similares existentes en el mercado y en el momento justo que lo necesitan. Esto puede parecer inverosímil en otra época pero ahora es una realidad. Es ante este tipo de situaciones cuando se pone a prueba la competitividad de una empresa. Cualquiera que me pregunte si esta situación se puede facilitar mediante un sistema de gestión de la calidad basado en la norma ISO 9001:2015, le respondería afirmativamente pero en dependencia de cómo usted la haya implementado.

Para una empresa cuya gestión se fundamenta en sistemas, que ha definido su planeación estratégica con objetivos estratégicos programados, un adecuado sistema de gestión de los recursos humanos, un apropiado sistema de logística, una satisfactoria organización de la producción, una buena cultura organizacional, un buen clima organizacional y una gerencia preparada, la implantación de la norma ISO 9001:2015 no debe constituir ningún desafío importante.

La calidad de papel

Algunos empresarios se proponen implementar la gestión de la calidad por medio de la norma ISO 9001:2015 sin tener una clara visión de qué significa y además, contratan servicios de asesoría que dicen ser los más rápidos (fast track) con formulas “mágicas” a  precios bajos y al final las empresas lo que logran implantar es lo que he denominado “la calidad de papel”.

¿Qué es la calidad de papel? Como el concepto lo introduzco con el presente artículo me tomo la libertad de definirla. La calidad de papel es aquella que está perfectamente “planificada y gestionada” pero solamente en los papeles y que no se logra en la realidad. No mejora continuamente los procesos ni la calidad pero tampoco es sustentable con el tiempo. Expresado de esta forma puede parecer vago pero profundicemos un poco.

Si su empresa logra certificar el sistema de gestión de la calidad, según la norma ISO 9001:2015, utilizándolo solamente con fines publicitarios diciéndoles a sus clientes que está “certificada por las normas ISO”, usted ha trabajado por una meta y entonces no logra todos los beneficios que puede aportar la norma.

En mi trabajo como consultor, desde mis primeras incursiones en una organización detecto síntomas, pero esto no es lo más importante porque algunas se dan cuenta del verdadero problema y salen adelante. Algunas empresas después de certificar su sistema de gestión de la calidad han continuado hacia empeños mayores implementando modelos de excelencia, sin embargo, en otros casos he visto que mantener el “status quo” se ha convertido en una rutina buscando una zona de confort y con el tiempo abandonan la certificación por considerarla un gasto y no una inversión.

La nueva estructura de la norma ISO 9001:2015 ofrece oportunidades para implantar en una empresa la mejora continua pero a la vez es posible cumplir con ella sin alcanzar un impacto importante en la calidad, del producto o el servicio, si solamente concebimos su aplicación con fines de alcanzar o mantener un certificado. Lo más importante que deseo transmitir es como detectar los síntomas de la calidad de papel.

¿Cuánto provecho se puede obtener de una real interpretación de lo que significa la satisfacción del cliente o del seguimiento y medición de los procesos y del producto o servicio? La detección de un producto o servicio no conforme se convierte en una verdadera oportunidad de mejora si se enfoca adecuadamente, o ¿Cuánto beneficio se puede obtener de las reclamaciones de un cliente insatisfecho?, incluso en éste último caso la adecuada gestión de una reclamación puede dar como resultado la fidelización de un cliente. El proceso de auditoría interna, con un enfoque correcto, buscando oportunidades de mejora del sistema, constituye una valiosa herramienta de mejoramiento.

A mediados de los años 90 me encontraba impartiendo una conferencia sobre las normas ISO 9000 a directivos y especialistas de diferentes empresas y un participante me preguntó si yo realmente estaba convencido de que estas normas para gestionar la calidad funcionaban, le respondí: “las normas ISO constituyen una parte del sistema de gestión de una empresa y como en otros casos la diferencia está en la gerencia y no en el sistema, pues donde hay una buena gerencia todos los sistemas funcionan”.

Pero ¿cómo reconocer si en una empresa se ha establecido la calidad de papel o realmente trabaja por mejorar su competitividad? Para responder esta interrogante recomiendo algo que muchas veces se le da poca importancia y es el cumplimiento de los principios en los que se fundamenta la norma ISO 9001:2015.

En una ocasión el director de una empresa en la que me encontraba trabajando me enseñó una oferta de consultoría y le prometían terminar todo el proceso de implementación en seis meses a pesar del bajo grado de organización de la producción y los problemas de clima organizacional existentes. La  propuesta estaba basada en que le elaboraban toda la documentación requerida por la norma ISO, le enseñaban a utilizarla y además realizaban una auditoría similar a la de certificación diciéndoles las actuaciones necesarias para enfrentar este proceso. Me parece que esta vía conduce directamente hacia la implantación de la calidad de papel.

A lo anterior debo añadir que algunos sistemas de gestión de la calidad poseen una  documentación que se convierte en la razón del sistema e impiden cualquier profundización que brinde los reales beneficios. Siempre ante estos casos recuerdo la conocida “Ley de Meyer” que expresa: “Es tarea fácil hacer que las cosas parezcan complejas, pero es complicado hacerlas sencillas”, para algunos su trabajo está completamente realizado si detrás deja un complejo sistema comprensible sólo para unos pocos elegidos.

Diagnóstico de la calidad de papel.

¿Cuáles son los síntomas para el diagnóstico de la calidad de papel? A continuación los expongo. La norma ISO 9000:2015 Sistemas de gestión de la calidad-Fundamentos y vocabulario, establece los siete principios en los que se fundamenta la norma haciendo una descripción de cada uno y explicando su importancia para la organización. Estos principios son el cimiento del sistema de gestión de la calidad pero veamos cómo también podemos detectar los síntomas de la calidad de papel analizando la forma en que se cumplen.

  • Enfoque al cliente:
  1. M. Jurán uno de los más destacados gurús de la calidad dijo: “no existe una lista final de las necesidades de los clientes”, queriendo expresar que no se puede dar por terminado el trabajo al respecto. En este sentido las empresas que han implantado la calidad de papel presentan los siguientes síntomas:

No conocen exactamente las necesidades de los clientes ni realizan trabajos para comprenderlas. Tampoco saben el uso específico que les da el cliente al producto o servicio ni el impacto que para su buen desempeño tiene. A las empresas que asesoro les recomiendo realizar encuentros periódicos o talleres con clientes y proveedores de conjunto, los resultados son sorprendentes.

La satisfacción de los clientes se mide de acuerdo a lo establecido en el procedimiento y sus resultados no se procesan e informan a todos los interesados en la empresa y cuando se comunican no hay acciones de mejora. Estas actuaciones no conducen a la mejora de la calidad más bien se realizan para mantener registros con vistas a las auditorias de certificación o seguimiento.

Los directivos están convencidos de conocer lo que más les conviene a los clientes. Aunque no revelan cómo y de dónde sacaron esta información tampoco permiten otras acciones a las ordenadas por ellos.

No se vincula la satisfacción de los clientes internos con la de los externos. Algunos empresarios suponen que es posible lograr clientes felices con empleados infelices y se le otorga poca importancia a esta correlación. Por eso me gusta mucho que la Cadena Hotelera Ritz-Carlton tenga un lema impreso en una tarjeta que los empleados portan y que dice: “somos damas y caballeros sirviendo a damas y caballeros“.

Poco conocimiento por parte de los trabajadores de producción o de primera línea del servicio sobre los requisitos de los clientes y cómo darle respuesta. Esto es tarea de la dirección y en muchas ocasiones dan por sentado que se conoce pero la realidad ha demostrado que no se comporta de esta manera.

  • Liderazgo

Sobre liderazgo es abundante la bibliografía existente con enorme cantidad de conceptos y definiciones pero a los fines de la presente exposición me he tomado la libertad de adaptar una definición en el contexto de los requisitos de la norma ISO 9001:2015 y la presento de la siguiente manera:

Liderazgo es lograr seguidores para el cumplimiento de la política de la calidad definida por la alta dirección y de los objetivos derivados, identificando los procesos involucrados, teniendo en cuenta el contexto y los riesgos de la organización, que serán hechos realidad por las personas que han sido seleccionadas por su competencia y que estarán involucradas por medio de un sistema de gestión de la calidad debidamente planificado e implementado.”

Sobre la base de lo anterior los síntomas para detectar la calidad de papel en este principio serían los siguientes:

Nivel de involucramiento de la dirección en el sistema de gestión de la calidad. La forma en que la máxima dirección y todos los directivos cumplan con el requisito “Liderazgo y compromiso” establecido por la norma ISO 9001:2015, determinará si están trabajando por un certificado o por la real satisfacción de los clientes.

Manifiesta resistencia al cambio por parte de la máxima dirección. La resistencia al cambio tiene formas misteriosas que a veces no son reconocidas por los propios directivos, entre éstas quiero citar dos ejemplos:

  1. a) La dirección contrata una asesoría para la implementación de la norma ISO 9001:2015 y luego se desentiende limitándose de vez en cuando a preguntarle a los asesores cómo marcha el trabajo, siempre en estos casos pienso: si el máximo jefe tiene que preguntar así de pobre es su involucramiento en el sistema.
  2. b) Participar en una actividad junto a otros empresarios y por embullo decirle a su especialista de calidad que tiene que empezar “a trabajar” en la norma ISO 9001:2015 sin mostrar luego más interés en el tema.

Nivel de conocimientos de la máxima dirección respecto al sistema de gestión de la calidad. Cuando los conocimientos son profundos las acciones de los directivos permiten los mejores resultados de lo contrario todo se impregna de acciones sin compromiso cuyo objetivo primordial es cumplir con la calidad de papel y mantenerse en la zona de confort.

Vocabulario de los directivos. Cada especialidad tiene su propio vocabulario y en este sentido cuando escuchamos a los directivos hablar es fácil deducir si está verdaderamente comprometido e involucrado con el sistema o solamente participa. En un taller de intercambio de experiencias, al que asistí, escuché las exposiciones realizadas por especialistas de diferentes organizaciones que habían alcanzado la certificación de su sistema de gestión de la calidad, pero la que realmente me impactó fue la de un gerente general que por su vocabulario podía ser considerado todo un especialista.

Tratamiento del tema de la calidad por parte de los directivos. Cuando los directivos se refieren a que los problemas de calidad deben ser remitidos al responsable o especialista de calidad las cosas no andan bien.

Presencia del cliente en el pensamiento y acciones de los directivos. Como parte del diagnóstico en las empresas donde trabajo realizo una entrevista al Gerente General y a la pregunta de qué hace por la calidad generalmente me responden con una extensa lista de esfuerzos y acciones, sin embargo, casi siempre queda fuera la palabra cliente. Cuando les hago la observación al respecto se sorprenden. Algunos adquieren conciencia de la necesidad de un cambio pero otros desgraciadamente siguen igual.

Asignación de los recursos para la calidad. Este proceso define en mucho el compromiso de la dirección respecto a la calidad, cuando su asignación responde al concepto de inversión se facilita pero cuando se conciben como un gasto las cosas no andan bien. Cuidado con la expresión: “no tenemos dinero para la calidad”, a veces no se tiene dinero por la deficiente calidad de los productos o los servicios y la insatisfacción de los clientes.

En la segunda parte continuaré analizando los principios de la gestión de la calidad que fundamentan la norma ISO 9001:2015 con vistas a identificar los síntomas de “la calidad de papel”.

 

Roberto L. Capote Castillo

www.capoteconsultores.com  

 

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