“EL CAMBIO COMO ESTRATEGIA ANTI-CRISIS” Parte II

En la primera parte del artículo http://www.capoteconsultores.com/el-cambio-como-estrategia-anti-crisis-parte-i/  realicé algunas reflexiones importantes sobre el cambio y respondí la pregunta ¿Qué hay que hacer para cambiar? recurriendo a una experiencia personal en un hotel del Distrito Federal en México.

A continuación daré respuesta a los siguientes cuestionamientos: ¿Cómo hacer el cambio? ¿Quién debe dirigir el cambio? ¿Qué método aplicar para lograr una comunicación eficaz de manera que todos en la organización se involucren? ¿Cuándo comenzar el cambio? y por último ¿Necesito ayuda externa para realizar el cambio?

¿Cómo hacer el cambio?

Siguiendo con el ejemplo expuesto en la primera parte. Para pasar de un hotel dedicado al ocio a uno de turismo científico eran necesarias muchas acciones, ejemplo: inversiones en la infraestructura construyendo salones de reuniones y conferencias, cafeterías de comida o meriendas rápidas con todo su equipamiento, adquisición de equipos para las exposiciones de los ponentes, la capacitación del personal del hotel, etc.

Para todas las tareas anteriores se debe confeccionar un Programa de trabajo derivado de los objetivos estratégicos en el que se describan las tareas a ejecutar, las fechas, los responsables, los recursos necesarios, etc. El formato no es lo importante sino su contenido, la seriedad en el cumplimiento y el control del mismo. Esto fue lo que hizo el gerente del Hotel.

¿Quién debe dirigir el cambio?

El cambio en una organización para que fructifique deben producirse de arriba hacia abajo, por tanto es el máximo jefe quien debe dirigirlo, promoverlo y liderarlo. No se puede delegar tan importante acción.

Quiero a continuación exponer otro ejemplo de cambio. Aunque han pasado muchos años lo considero un clásico y un paradigma. En el año 1980 asume la presidencia de Coca Cola el ingeniero Roberto Goizueta y en esos momentos la multinacional  tenía un 35 % de participación de un mercado que se consideraba maduro, sin embargo, el negocio no andaba bien. Goizueta hizo las preguntas correctas sobre la comercialización en Coca Cola. Una pregunta increíblemente interesante. Realizó un nuevo enfoque sobre la amplitud del mercado para redefinir el negocio.

Él se preguntó: ¿cuál es el promedio “per cápita” de consumo diario de líquido de los miles de millones de habitantes del mundo? ¿Y cómo se relaciona eso con el consumo de Coca Cola? Las respuestas a estas interrogantes, por supuesto, fueron espectaculares. La población del mundo consumía como promedio 2 litros de liquido per cápita diariamente, y el consumo de Coca Cola era de sólo 0,06 litros.

Goizueta se preguntó: ¿Cuál es nuestra participación en el mercado del estómago del cliente? No la participación de Coca Cola en el mercado mundial de sodas, sino en el estómago del cliente. Desde ese momento, su competidor no fue más PepsiCo, sino lo fueron el café, la leche, el vino, el té, los zumos, el agua y cualquier tipo de bebida. El nuevo presidente redefinió el mercado de Coca Cola como el más grande que jamás nadie pudo haber imaginado. Desde entonces las personas de la multinacional cambiaron su percepción; la vieron no como un gran pez restringido en un lago pequeño, sino como un pez pequeño en el océano. A partir de este concepto se estableció que Coca Cola debería estar en todos los lugares donde se vendieran las bebidas que le hacían la competencia contradiciendo las acciones anteriores que la retiraban donde no eran “rentables”.

Resumiendo este ejemplo veamos el enfoque que realizó el nuevo presidente de la compañía. A la pregunta ¿Cuál es mi negocio? Respondió el de las sodas y a la de ¿Cuál debería ser? reconoció que el de las bebidas que ingieren las personas en general.

Al cuestionarse ¿Quiénes son mis clientes? dijo los que gustan de las sodas pero al reflexionar sobre ¿Quiénes deberían ser? Expresó todos los habitantes del mundo.

Este proceso de cambio solamente podía haberlo iniciado Goizueta pues el resto de las personas de la máxima dirección de la compañía estaban satisfechas con la madurez del negocio. Continúa siendo, al día de hoy, uno de los mayores crecimientos logrados para un negocio maduro.

Una de las principales actividades que debe liderarse durante el cambio es la comunicación dentro de la organización. Hay que desarrollarla en todas las direcciones, tanto verticalmente como horizontalmente. El máximo jefe debe convertirse en el Apóstol del cambio para lograr que todos se involucren y fíjense que no digo participen pues quizás para los expertos de la lengua española sean sinónimos, pero en la gestión empresarial, según mi experiencia, tienen interpretaciones diferentes. Para ilustrar la diferencia apelaré a la siguiente fábula:

Según un relato en cierta ocasión se reunieron la gallina y el cerdo para discutir quien era más importante en la elaboración del plato huevos fritos con Bacón. La gallina dijo: yo soy la más importante porque aporto los huevos. El cerdo respondió: no es así pues tú solamente participas porque pones los huevos y te vas, sin embargo, yo me involucro porque a mí me cortan un pedazo de mi cuerpo”.

Esa es la diferencia y es lo que tienen que lograr los líderes, que todos se involucren  en el proceso de cambio. Ahora puede surgir la pregunta:

¿Qué método aplicar para lograr una comunicación eficaz de manera que todos en la organización se involucren?

Para esto propongo utilizar la tecnología del liderazgo: la gestión itinerante. Es un procedimiento difícil y sobre todo al hacerlo por primera vez. Es imprescindible que los máximos jefes abandonen sus cómodas oficinas y salgan a recorrer todas las áreas del negocio, deben aprovechar este paseo para intercambiar ideas con los empleados y convencer a aquellos que se resistan al cambio. Todos son importantes en la organización, no se debe subestimar a nadie.

La Walkman fue un invento de la Sony que se comercializó gracias a la gestión itinerante del señor Akio Morita, cuando era presidente de la compañía. Sucedió que en una de las visitas a sus laboratorios de investigación y desarrollo observó que varios investigadores tenían auriculares acoplados a un pequeño dispositivo en la cintura. Llamó a uno y le preguntó de qué se trataba. Éste le respondió que tratando de mejorar la reproducción de la “pressman”, la grabadora utilizada por los periodistas, se quedaron sin espacio para los componentes de grabación considerándolo un proyecto malogrado pero por la calidad de su reproducción los investigadores lo utilizaban.

Morita mostró gran interés solicitando una reunión para analizar el caso. Todos los miembros de la junta decían que un equipo de esa naturaleza no tendría mercado, a pesar de las oposiciones del resto de los directivos, Morita realizó otro enfoque haciéndose las preguntas correctas: ¿Quiénes son los clientes actuales del producto? Los periodistas. ¿Quiénes deberían ser los clientes del nuevo producto? Todas las personas a las que les guste escuchar música.  Con este nuevo enfoque ordenó su producción y por años se convirtió en el producto  estrella de la compañía. El cambio requiere también valentía y riesgo.

Haciendo un breve resumen verán que me he referido a las siguientes preguntas:

¿Qué hacer para cambiar?

¿Cómo hacer el cambio?

¿Quién debe dirigir el cambio?

¿Cuál método utilizar para lograr una comunicación eficaz y que todos se involucren?

No obstante no he agotado el tema pues a mi entender faltan algunas cuestiones importantes. Por ejemplo:

¿Cuándo comenzar el cambio?

Para esta interrogante solamente hay una respuesta: Desde este instante comience a hacerse las preguntas anteriores con los aspectos que he señalado y habrá comenzado el cambio, recuerde que siempre tendrá una justificación para dejarlo para un futuro que nunca llega.

Cuando imparto una conferencia sobre este tema efectúo un ejercicio práctico con los participantes con el cual les resumo todo lo visto anteriormente demostrándoles que si no realizan lo aconsejado fracasarán pero si lo hacen de la forma explicada seguro que tendrán éxito.

Antes de finalizar quiero insistir en algunas cuestiones importantes:

  • Nunca realicen cambios por medio de campañas. Durante veinte años me he desempeñado como consultor y puedo asegurar que la mayoría de los cambios en las empresas se realizan dando cumplimiento a directivas de organismos superiores o por efímeros entusiasmos de los máximos jefes para lo cual emiten unas cuantas directivas y creen que ya es suficiente y en el peor de los casos establecen una campaña. Les puedo asegurar que en su mayoría no han tenido éxito y lo peor es que dejan la sensación de que el cambio no es posible y no vuelven a intentarlo.
  • Cuidado con los indicadores financieros. Tomar decisiones o hacer cambios basados solamente en ellos puede tener malas consecuencias. En el caso que hemos visto de la Coca Cola habían retirado su venta de los almacenes y otros lugares porque no era rentable, sin embargo, la nueva estrategia demostró que era una mala decisión.

Sobre la base de todo lo expresado pueden pensar y realizarse una nueva pregunta:

¿Necesito ayuda externa para realizar el cambio?

La respuesta de esta interrogante no es absoluta pues, según mi experiencia, hay quienes lo han logrado sin asesoramiento externo pero más de un 95% de los cambios exitosos en las grandes corporaciones se han realizado con asesoría externa.  Peter Drucker reconocido entre los mejores consultores en los temas gerenciales asesoró a empresas multinacionales como la General Motors, Microsoft, grandes bancos, etc. También desempeñó un importante rol en el cambio de mentalidad de los gerentes en el Japón de la postguerra. Su bibliografía sobre cambio es de las más reconocidas. Decía este destacado consultor que antes de escribir había que llevar a la práctica las ideas.

Sobre la asesoría externa también les recuerdo el viejo refrán: “nadie es profeta en su propia tierra” por eso les sugiero auxiliarse de la misma.

En el caso del hotel mostrado como ejemplo el consultor detectó el cambio que era necesario realizar y luego el gerente con la ayuda de los especialistas de la Cadena Hotelera ejecutaron las acciones requeridas para el cambio.

Si me pidieran que les resuma en una palabra una manera diferente de ver el cambio y les inspire a realizar todo lo explicado anteriormente, lo cual no es nada fácil, les diría observen la siguiente y dejen volar su imaginación: “O I B M A Ɔ”. Además les invito a que realicen una mirada diferente a su organización como si fuera un cliente.

Para terminar solamente me queda ofrecer los servicios de www.capoteconsultores.com  para asesorar los cambios que necesite o para sugerirle los que deba hacer en su organización, también le ofrecemos impartir conferencias a su equipo de dirección para motivarlos, recuerde que somos “tu socio para el éxito

Roberto Capote Castillo

www.capoteconsultores.com

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