“EL CAMBIO COMO ESTRATEGIA ANTI-CRISIS”. Parte I

Roberto L Capote Castillo

www.capoteconsultores.com

Antes que todo deseo manifestar dos cuestiones importantes:

  1. No escribiré sobre las crisis globales, que también afectan a las empresas, pero por suerte no son frecuentes aunque algunos expertos las consideran reajustes del sistema capitalista por las trasgresiones de sus principios en su funcionamiento y afirman que son necesarias para evitar el derrumbe del mismo.
  2. Tampoco me voy a referir sobre el cambio desde el punto de vista académico analizando sus ventajas, las características de las empresas exitosas, cómo identificar los líderes del cambio, etc. Sobre estos temas se ha escrito bastante y solamente deseo insistir en que: los cambios para que sean permanentes deben ser lentos, evolutivos, liderados por los máximos jefes y nunca realizarlos por medio de campañas.

Quiero referirme a la más peligrosa de las crisis que pueda enfrentar un empresario: el decrecimiento de sus ventas, la pérdida de mercados y en ocasiones la quiebra del negocio. Estas crisis, por desgracia, son bastante frecuentes y en España las pymes, que son más del 98% de las empresas, muestran una alta mortalidad y un promedio de vida bajo. Debo recordar que la proactividad (adelantarse y prevenir los acontecimientos) es una cualidad de los gerentes exitosos, sin embargo, la más común que muestran es la reactividad (esperar los sucesos para reaccionar).

Durante mi vida profesional he asistido a diversos eventos científicos en los que el cambio ha sido un tema a debatir. En uno de los últimos en que participé fui invitado para impartir una conferencia magistral sobre la Gestión del Conocimiento. Los organizadores me solicitaron dar prioridad al otro conferenciante debido a que su rango académico es mayor al mío con lo que estuve de acuerdo, además tenemos una buena amistad y es una persona a la que admiro por sus conocimientos. El tema de su conferencia era precisamente el cambio. Estando sentado en primera fila me sorprende cuando me dirige la siguiente pregunta: ¿Nos encontramos en una época de cambio o en un cambio de época? Desprevenido, pues no lo esperaba, respondí: “Considero que la respuesta correcta a esta pregunta es importante para los filósofos pero para un empresario lo más significativo a saber es: ¿Qué hacer para cambiar? ¿Cómo hacer el cambio? ¿Quién debe dirigir el cambio? ¿Cuándo comenzar el cambio?” Después que el orador respondió que “es un cambio de época” continuó su disertación, sin embargo, al terminar la conferencia recibí varias felicitaciones. Me comentaron algunos de los participantes que, al igual que en otros eventos, nunca les dan respuestas a esas interrogantes siendo las más significativas para la mayoría del auditorio.

Si le pregunto a los que leen el presente artículo ¿quiénes han asistido a conferencias sobre cambio? seguro que la mayoría respondería positivamente y si además añado ¿aprendieron lo necesario para realizar el cambio en sus organizaciones de forma exitosa? También me dirían que no. Esa misma frustración he sentido con este tema y otros en las conferencias, seminarios, etc. a los que he asistido. Por otra parte en la bibliografía sobre el tema se prioriza el enfoque académico sobre el de la gestión empresarial, existiendo, según mi criterio, una laguna que la están llenando las consultorías pero en temas específicos no tratando el cambio como herramienta. Incluso, según mi experiencia, en un porciento considerable no se consigue el cambio esperado y con el tiempo todo vuelve a la posición anterior como ha ocurrido con la implementación de diferentes programas, estrategias y otras iniciativas entre las que incluyo el de la norma ISO 9001 en sus diferentes ediciones a pesar de los esfuerzos e inversiones realizadas. 

Reflexionando sobre lo anterior me motivé a escribir sobre el tema. Sin extenderme demasiado trataré de darles respuestas a esas interrogantes que he señalado y solamente solicito a los que lean estas reflexiones que me remitan sus opiniones para retroalimentarme de sus criterios convencido que cómo dice un destacado consultor: “el conocimiento es un bien que crece a medida que se lo comparte”.

¿Qué hay que hacer para cambiar?

Cualquiera ante esta pregunta puede creer que debe capacitar al personal, cambiar la imagen, implementar la norma ISO 9001:2015, etc. Sin embargo, antes de proceder a ejecutar cualquier acción les propongo que se realicen las siguientes preguntas que considero deberían estar en la mente de un empresario permanentemente:

  1. ¿Cuál es mi negocio? Después de responder pasar a la siguiente ¿Cuál debería ser?

Si conocen las respuestas adecuadas a las preguntas anteriores deben formularse las siguientes:

  1. ¿Quiénes son mis clientes? Y a continuación ¿Quiénes deberían ser?

Las anteriores interrogantes pudieran parecer un juego de palabras pero trataré de ser más explícito pero no con una disertación teórica sobre cambio sino compartiendo una experiencia personal que me ayudará a ilustrar lo que quiero exponer. Recuerden el sabio proverbio: “una imagen vale más que mil palabras

En uno de mis viajes a México fui invitado a un hotel en el Distrito Federal y durante mi visita su gerente me comenta, con lógico orgullo, sobre el cambio que recién había realizado en la instalación. Me relata que en determinado momento comenzaron a disminuir los niveles de ocupación acercándose peligrosamente al punto de equilibrio y entonces contrata los servicios de un consultor para averiguar la causa que lo motiva.

El asesor determina que el problema radica en que la zona donde se encuentra ubicado el hotel se ha transformado en algo parecido al “Silicón Valley” de California en los EEUU y las personas que la visitan, tanto nacionales como extranjeros, lo hacen realizando el conocido turismo científico.  Este hotel estaba concebido para el ocio y no contaba con los recursos e instalaciones para este tipo de turismo en el cual el objetivo del viaje es la asistencia a eventos científicos, conferencias, cursos, seminarios, entrenamientos, etc. Se hizo evidente la necesidad de un cambio radical.

Me explica el gerente que a propuesta suya elabora conjuntamente con la Cadena Hotelera una estrategia en la que definió los objetivos y las acciones necesarias para el cambio de Misión del hotel, o sea, de turismo de ocio al científico. El día de mí visita su ocupación se acercaba casi al 100 % por diferentes actividades científicas. Esto significó un cambio substancial, sin embargo, una actuación a tiempo evitó que el hotel se quedara sin clientes con las nefastas consecuencias que esto provoca.

Veamos como aplicarían las anteriores preguntas en este caso: ¿Cuál es mi negocio? el hotelero respondió que su negocio era el turismo de ocio y ¿Cuál debería ser? después del trabajo del consultor reconoció que debería ser el turismo científico. Este ejemplo demuestra como un cambio pudo evitar la crisis que hubiera podido llevar al hotel a su cierre. Se evidencia que no es necesario esperar que se presenten los acontecimientos para actuar sino que podemos prevenirlos (proactividad), haciéndonos esas preguntas frecuentemente. Continuemos con el análisis.

A la pregunta ¿Quiénes son nuestros clientes? El hotelero reconoce que los turistas que visitan el Distrito Federal en función del ocio y a la de ¿Quiénes deberían ser? aquellos turistas (tanto nacionales como extranjeros) que lo visitan para participar en eventos científicos u otros análogos en esta zona de la capital del país.

La segunda respuesta lo incitó a establecer una estrategia e implementar un cambio para enfrentar el nuevo escenario que se había presentado. Luego de terminar su explicación sobre el cambio realizado lo felicité pues en mi experiencia de consultor he conocido gerentes que aún en situación parecida no ven la realidad o asumen lo que denomino el “síndrome del avestruz” escondiendo la cabeza para huir de la realidad y esperar que las soluciones les caigan del cielo manteniéndose en su “zona de confort”. Cuando fracasan lo atribuyen a la crisis global u otro pretexto pues siempre habrá alguno.

Las cuestiones anteriores deberían ser constantes en el pensamiento de los gerentes, sin embargo, también es justo reconocer que en ocasiones se dejan envolver por lo urgente que pocas veces es lo más importante, son presas de la trampa del tiempo y se pasan la mayor parte de su actividad viviendo en el pasado, resolviendo problemas del presente y dedicando poco tiempo a pensar en el futuro. Les interesan primordialmente los indicadores económicos, que generalmente son los que satisfacen a la alta dirección, pero que se refieren al pasado y no muestran cifras invisibles como la satisfacción de los clientes, oportunidades de mejora, etc.

No obstante lo explicado es posible que algunos gerentes que lean este artículo piensen: “Mi actual negocio es el que debería ser y mis clientes son los que deberían ser”. Entonces los invito a que se realicen la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo mejorar mi negocio y la satisfacción de mis clientes?

No es una respuesta lógica que existan negocios que no pueden ser mejorados. Aquí vale la pena tener en cuenta los siguientes cuestionamientos: ¿quiénes son mis clientes?, ¿cómo están cambiando?, ¿qué quieren exactamente? y ¿cómo se lo puedo proporcionar? Siempre que tengo una oportunidad lo expreso: la calidad dejó de ser atractiva, en el futuro las ventajas competitivas y la “fidelización” de los clientes solo será posible mediante la excelencia.

En la segunda parte del presente artículo  http://www.capoteconsultores.com/el-cambio-como-e…-crisis-parte-ii/ ‎responderé las preguntas: ¿Cómo hacer el cambio?; ¿Quién debe dirigir el cambio?; ¿Qué método aplicar para lograr una comunicación eficaz de manera que todos en la organización se involucren?; ¿Cuándo comenzar el cambio? y ¿Necesito ayuda externa para realizar el cambio?

Roberto Capote Castillo

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